Egy egyén vagy egy szervezet életében egyre gyakrabban fordul elő, hogy változtatni kell valamit. Életmódot, lakhelyet, munkahelyet – illetve folyamatokat, szervezeti egységeket, technológiákat.

A menedzsment tudomány éppen ezért sokat foglalkozik a “változásvezetés” (change management) témájával: modellek, eszközök, tréningek születnek, mert pontosan tudják, hogy a változás nem lesz sikeres rásegítés nélkül. Az egyének életében történő változásra kevesebb figyelmet fordítunk: nem sokan kérnek coachtól segítséget, pedig a változást kísérő érzelmekkel könnyebb megbirkózni segítséggel.

Az átmenet modellje

William Bridges “Átmenet modell”-je megkülönbözteti a két fogalmat:

  • “Változás” az, ami kívül, vagy kívülről kezdeményezve, külső elvárás hatására történik, gyakran egy adott időben (pl. átállás egy új IT rendszerre, vagy ilyen az a pont is, amikor valaki utolsó napját tölti a munkahelyén, mert nyugdíjba vonul)
  • “Átmenet”-nek hívja Bridges azt a hosszú, meghatározhatatlan, és egyénileg különböző időtartamú belső folyamatot, ami a változás előtt-közben-után történik, ami alatt az egyén vagy a szervezet eljut oda, hogy magáévá teszi, elfogadja és működteti az új állapotot, és ami a változásról hozott döntéskor indul.

Az átmenet megtörténte nélkül a változás nem lesz sikeres.

Az átmenet alatt az egyén(ek) érzései hullámoznak, egy időben sok ambivalens érzés öntik el őket, amik, ha nem foglalkoznak velük, jelentősen befolyásolják a változás sikerességét. Az emberek nem gépek, amikbe elegendő betáplálni, hogy ezután másképpen fognak működni, és már meg is történik. Azt hiszem, sokan láttunk már elszabotált, késéssel vagy a tervezettől eltérő módon megvalósuló, vagy akár teljesen sikertelen változást. Sokszor ez azért történik, mert az érintett emberek érzéseivel nem foglalkoztak. Egyéni életünkben is tapasztalunk olyasmit, hogy elhatározunk ugyan valami változást, de mégsem sikerül meglépni, talán, mert nem vagyunk felkészülve arra, hogy érzelmileg is feldolgozzuk, ami történik.

Az átmenet szakaszai

Bridges szerint az átmenetnek, ennek a belső folyamatnak három szakasza van:

  • az elengedés, befejezés, veszteség
  • a semleges zóna, és
  • az új kezdet

szakaszai.

Ezeken a szakaszokon mindenki a saját tempójában megy végig.

Az elengedés

Először is, az embereknek el kell búcsúzniuk attól, ahogy a dolgok eddig mentek. Olyan működéstől, amiben több-kevesebb időt töltöttek, amiben már megtanultak jól boldogulni, sikereket értek el. Arra kényszerülnek, hogy feladják eddig kifejlesztett készségeik használatát, gyakorlatilag eddigi valóságukat, amiben éltek. Ez gyakran felveti önazonosságuk kérdését is. Ilyenkor ezek az érzések kavarognak bennük:

  • félelem
  • düh
  • szomorúság
  • frusztráció
  • bizonytalanság
  • tagadás, dac
  • veszteség élmény.

Ha ezekkel ez érzésekkel nem foglalkoznak, az ellenállást szül az egész változási folyamatra nézve. Mit lehet tenni? Hogyan lehet átvezetni az embereket ezen a fázison?

  • Empatikusan meg kell hallgatni őket,
  • elismerni, hogy ezek az érzések természetesek, érthetőek,
  • tisztán, világosan kommunikálni:
  • elmagyarázni, hogy mindazzal az erőforrással, amivel rendelkeznek, hogyan fognak boldogulni az új helyzetben,
  • biztosítani őket, hogy segítséget, támogatást fognak kapni,
  • felvázolni jövőbeni lehetőségeiket.

A semleges zóna

Miközben az emberek lassan elfogadják, hogy mit kell maguk mögött hagyni, fokozatosan átkerülnek az új szakaszba, de még nem készek az új működésmódra. Olyan, mintha egy hídon lennének: már nem kötődnek annyira a régihez, de még nem látják tisztán, milyen lesz az új. Amit tapasztalnak:

  • neheztelnek a változási kezdeményezésre,
  • csökken a munkakedvük és a hatékonyságuk,
  • szorongást éreznek a szerepükkel, státuszukkal, vagy akár az identitásukkal kapcsolatban,
  • szkeptikusan gondolnak a változás sikerére.

Bridges fontosnak tartja, hogy – bár kényelmetlen – ezt a szakaszt megéljük, hangsúlyozza, hogy ennek időt kell hagyni. Itt születnek ugyanis a kreatív gondolatok, a megújulásra való vágy,, törekvések, ilyenkor növekszik az energia, ami a változást sikerre viheti. Ebben a szakaszban úgy tűnhet, hogy “nem történik semmi”, de valójában itt történik az igazi transzformáció, átalakulás. Mit tehetünk?

  • Megnyugtatni az embereket, hogy az, hogy elveszettnek érzik magukat, rendben van ebben az időszakban.
  • Gyakrabban kell visszajelzést adni, megerősíteni a változás irányába ható viselkedéseket.
  • Godoskodni arról, hogy legyenek kis sikerek (“quick wins”), aminek örülni lehet.
  • Motiválni és támogatni az embereket, segítséget adni nekik – pl. feladataik priorizálásával, plusz erőforrások biztosításával.

Az új kezdet

Néhányan nem jutnak túl a veszteség érzésen, néhányan fenyegetve érzik magukat a semleges zóna bizonytalanságában, néhányan a harmadik szakasz előtt fagynak le. Ez a szakasz már megkívánja, hogy az emberek új módon működjenek, új értékek szerint és újfajta kompetenciákat használva. De ez a fázis már mindenképpen az elfogadás fázisa, előbb-utóbb megérzik a új energiáját, érzik erőfeszítéseik eredményét, sikereket érnek el. Erre a szakaszra jellemző érzések:

  • magas energia szint,
  • nyitottság a tanulásra,
  • megújult elkötelezettség a csapat iránt,
  • “belenövés” az új szerepbe.

Az átmenet menedzserének ekkor meg kell erősítenie, fenntarthatóvá kell tennie az új állapotot:

  • célokat kitűzve vezetni,
  • kiemelni az elért sikereket,
  • elismerni a teljesítményeket,
  • megjutalmazni a változásba tett erőfeszítéseket.

Azonban tudomásul kell venni, hogy nem mindenki egyszerre éri el ezt a fázist, vagy egyesek akár vissza is csúszhatnak a régi életmódba, ha az újat nem találják sikeresnek vagy komfortosnak.

Amikor egy vezető nyugdíjba vonul

Bridges szervezeti változásokra alkalmazta modelljét. A vezető visszavonulásakor legalább három színtéren történik változás:

  • a vezetőben magában,
  • a vezető csapatában,
  • a szervezet egészében.

Amikor egy vezető bejelenti, hogy nyugdíjba megy, ez az érzelmi hullámzás elindul a csapatban, ráadásul egyénenként különböző módon. Vannak, akik örülnek, vannak, akik megijednek, vannak, akik komolyan fájlalják a vezető távozását. És eközben a vezető sem marad érzéketlen: benne is keveredik, időről-időre változik a szorongás, az öröm, a felszabadulás és a szomorúság.

Ahhoz, hogy az érintettek aránylag zökkenőmentesen éljék át ezt a változást, mindhárom folyamatot menedzselni, tudatosan irányítani kell. Bridges szerint ebben a folyamatban jó, ha a vezető coach segítségét kéri, mert neki is coachként kell támogatnia a folyamatban munkatársait.